Hvad tænker ledelse på hvisker Torben

Af Louise Dinesen - udgivet i Børsen Ledelse, september 2019

Denne artikel handler ikke om MUS-skemaer, men om oplevelsen af fairness og retfærdighed på arbejdspladsen. Når dette er vigtigt at tage op, er det blandt andet fordi, at der sammen med magt på arbejdspladsen, også eksisterer en form for lydighed eller legitimeret underkastelse, som gør os modtagelige for det uretfærdige eller uværdige. Vi accepterer med andre ord, i en social kontrakt på arbejdspladsen, at nogen kan, må og bør vælge noget på vores vegne. Magt kan i en organisation blandt andet ses som andres evne til at sætte deres vilje igennem. Et forhold som deraf – alt andet lige – bør berøre moralske spørgsmål om, hvad der er rigtigt at gøre, når der tales ledelse.

Marianne og hendes MUS

"Jeg skal holde 35 MUS-samtaler den næste måned" forklarer Marianne. "Jeg orker det faktisk ikke" , fortsatte lederen.
Som del af et "stress management" program, var jeg som erhvervspsykologer på besøg i organisationen. Målet for vores tilstedeværelse var at undersøge og afhjælpe stress i den organisation, Marianne var leder i. I mit stille sind var jeg forundret over Mariannes indstilling til samtalerne med hendes medarbejdere. Marianne var kendt for at interessere sig for sine medarbejdere, og husede da også en ganske velfungerende afdeling, som hendes leder kaldte det. En beskrivelse som var ret vattet i lyset af den leder, som dagligt blev hyldet af medarbejdere og samarbejdspartnere. Jeg valgte – med mere afsæt i held end forstand – at holde mund og lytte videre. "Det er bare ikke rimeligt" , fortsatte Marianne opgivende.. "Medarbejderne har så høje forventninger til den MUS-samtale, og de har ventet på den længe, og kommer så med alle deres ønsker og forhåbninger, som vi slet ikke kan indfri" . Marianne fortsætter: "Overfor sidder jeg så der, og kan mest af alt bare tilbyde dem et sygt langt MUS-skema, vi ovenikøbet har liggende imellem os" . Marianne tager en tår af kaffen, og afslutter: "Det er bare ikke en fair samtale, at de sidder der og håber, alt imens jeg overvejer rækken af afslag, og hvordan jeg bedst skipper de 42 MUS-spørgsmål, som HR har udstukket" . Jeg sidder tilbage, og tænker allermest på, om Mariannes refleksion over – og grundlæggende hensyn til – rimelighed, fairness og mellemmenneskeligt hensyn netop er årsagen til, at Mariannes afdeling er den i enheden, som scorer højest på trivsel, har det laveste sygefravær og generelt præsterer bedre end de øvrige afdelinger.

Retfærdigheds-tjek

Det Marianne var i gang med var på mange måder et retfærdigheds-tjek af den ledelse, og de styringsværktøjer som var en del af arbejdspladsens logikker. Et fornuftigt greb, hvis man kigger ind i forskningen på området for konstruktiv ledelse og forebyggelse af sygefravær og stress. I en verden hvor hastighed og forandring er hverdag, tyder forskning netop på, at oplevelsen af fairness og værdighed, står centralt, når det kommer til at forebygge belastningsreaktioner, understøtte præstationer og reducere sygefravær. For Marianne og hendes afdeling bestod den beskyttende ledelsesstil netop i, at Marianne både eksplicit og løbende overfor ansatte og for sig selv i "omgangen med ledelse" , vurderer graden af rimelighed og fairness ift. de beslutninger og de interventioner, som igangsættes i organisationen. Skal ledere forebygge stress, er det da også helt grundlæggende nødvendigt at medtage spørgsmålet om, hvorvidt ledergruppen interesserer sig for retfærdighedstjek og værdighedsproducerende aktiviteter. For Marianne var det fortvivlende, at hun var alene og endnu ikke havde en øvrig ledelse, HR-afdeling eller logik i organisationen, at udfolde retfærdigheds-tjek sammen med.

Moral

Moral er i bred forstand ideer om, hvad der er rigtigt og forkert, værdfuldt og forkasteligt i et socialt felt, f.eks. på en arbejdsplads. Lederens handlinger vurderes – når vi undersøger ledelse, psykosocialt arbejdsmiljø, fusioner, omstruktureringer og forandringer – i høj grad ud fra moralske synspunkter, når vi taler med både medarbejdere og ledere. Her står det at behandle ansatte og kollegaer værdigt, at sikre rimelighed og at gøre noget på et fair grundlag helt centralt. Vi kan se det i samtalen mellem Nanna og Torben, som er et andet eksempel på oplevelser af fairness og værdighed.

Nanna står ved kaffemaskinen med Torben fra IT. Nanna er rystet, og forklarer hovedrystende Torben, at der nu fire uger efter fyringsrunden og tabet af to gode kollegaer, skal afholdes en afdelingsseance med konsulenter ude fra. Temaet er "motivation og arbejdsglæde" . Nanna forklarer Torben, at det er meningen, at hun skal forberede sig på, hvordan motivationen i afdelingen kan forbedres. Nanna er tosset! "Hvad tænker ledelsen på?" , hvisker hun til Torben. Nanna fortsætter: "At vi skal sidde der og tale om begejstring, efter at Bo og Inge er stoppet for få uger siden?" Torben ryster på hovedet. "Ja, jeg er selv forarget over, at min chef ikke en eneste gang har spurgt mig om, hvordan det gik med Bo" . "Det var jo trods alt mig, som tog Bo's computer og telefon fra ham på dagen, efter at han var blevet fyret – Bo kunne ikke en gang nå at ringe til nogen" .

Man kan i denne samtale undre sig over, hvorfor ingen har spurgt til de to medarbejderes oplevelse af processerne omkring omstruktureringen. Hvorfor de taler om deres ledelse, og ikke med deres ledelse. Man kan også undre sig over, hvad de eksterne konsulenter har tænkt på i forbindelse med rådgivningen op til en afdelingsseance om motivation, og man kan spørge til hvor konsekvensen af Nannas og Torbens frustration, kan læses på bundlinjen. Organisatorisk retfærdighed Organisatorisk retfærdighed er et fænomen, som de fleste af os kender fra vores arbejdsliv, men også et emne som vi beskæftiger os ganske lidt med på arbejdspladsen. Og det på trods af, at der igennem forskning er påvist en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af manglende retfærdighed på arbejdspladsen og belastningsreaktioner, svækket immunforsvar, negativ adfærd, sygefravær og fald i præstationer. Særligt er det derfor også, at det er ganske få organisationer som er optagede af at lave reelle retfærdigheds-tjek (og altså ikke blot spørgsmål i et spørgeskema), når det kommer til om medlemmerne af organisationen generelt oplever sig selv og andre fair og værdigt behandlet. Organisatorisk retfærdighed definerer ifølge forskere kvaliteten af sociale interaktioner på arbejdspladsen, og er derfor tæt koblet til vores trivsel og evne til at arbejde. Retfærdighed er sammenvævet med oplevelsen af "fairness" , og området dækker blandt andet over hvor fair og retfærdige beslutningsprocesser i organisationen opleves Hvor fair og retfærdige resultaterne af beslutninger i organisationen anses hvor fair og retfærdige ansatte oplever at ledelsen behandler dem

Ledelse bør med andre ord være oplevet fair, selvom vi stadig hører rigtig mange ledere sige, at det er en umulig opgave. Det gælder f.eks. i organisationer som Mariannes, hvor det slet ikke medtænkes, at skemaer og hobevis af spørgsmål i et ark, kan virke provokerende eller urimeligt for de fleste. Forskning viser entydigt, at mangel på oplevelser af organisatorisk retfærdighed, er så tæt forbundet med en række sygdomme og negative handlinger på arbejdspladsen, at det vil være en rigtig dårlig investering at gå uden om her. Stress Management At fastholde og udvikle en stærk organisation som faciliterer værdighed og fair ledelse på arbejdspladsen, er ét sted at starte i den ledelsesmæssige håndtering af stressforebyggelse. Ofte er det et godt sted at starte. Håndteres disse relationelle fænomener på arbejdspladsen ikke, opstår der ofte en række problemer relateret til sygdom og kontraproduktiv adfærd i organisationen. Det er da også, når organisationer fejler på "rimeligheds-kontoen" , at vi ser hvordan opsagte eller tidligere medarbejdere, skaber dårlig omtale af ledere og arbejdspladser, eller ligefrem starter shitstorme på de sociale medier. I tilgangen til bæredygtig ledelse, og den ledelse som for forebygger stress, står spørgsmålet om menneskers oplevelse af værdighed og fairness i arbejdslivet helt centralt. Og det er netop fordi det værdige, hvor den enkelte er behandlet som "værd i sig selv" , og ikke blot som middel for andres forlystelsessyge, helt grundlæggende er forudsætning for den levedygtige opretholdelse.

De som laver retfærdigheds-tjek

De organisationer, vi møder, som lykkedes med at indarbejde retfærdigheds-tjek og facilitere værdighedsproducerende fællesskaber, hvor ansatte ikke er midler til succes men derimod mål i sig selv ift. trivsel, står stærkt. De klarer sig bedre, når det kommer til at forebygge stress, og de evner ydermere at være attraktive for omverden. Flere kan og vil simpelthen gerne møde op, ansattes igen, kontakte organisationen med ny viden eller blære sig over at være en del af et godt selskab, som betoner anstændighed og fairness. Nogle af disse organisationer, har været rejser igennem for at nå dertil. For nogle har det, for at nå dertil, været nødvendigt at samle ledergrupper for at undersøge ledelseslogikker og forståelser af herskende tænkning i organisationen, øge ledelseskompetencer inden for psykosocialt arbejdsmiljø og etik eller arbejde med indholdet i individuelle møder og kvaliteten af relationer i organisationen. Uanset hvor en organisation har valgt at starte deres rejse med at forebyggelse af stress, konflikter, negativ adfærd og sygefravær efter forandringer, så har det været umuligt ikke også at håndtere medarbejderenes oplevelse af fairness og retfærdighed. Historierne med Marianne, Torben og Nanna er blot eksempler på den virkelighed, mange oplever på området.

Kilder
Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, Porter CO, Ng KY . Justice at the millennium: a metaanalytic review of 25 years of organizational justice research. J Appl Psychol 2001; 86: 425-445.

Konovsky MA. Understanding procedural justice and its impact on business organizations. J Manag 2000; 26: 489-511.

Lind EA, Tyler TR. The social psychology of procedural justice. Plenum, New York. 1988. Cohen-Charash Y , Spector PE. The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior & Human Decision Processes 2001; 86: 278-321.

Adams J. S. Inequity in social exchange. In: Berkowitz L, ed. Advances in experimental social psychology. Academic Press, New York. 1967; 2: 267-299.